Domino's Pizza

Domino's Pizza

Manajemen Stratejik Lingkungan Internal (Resource-Based View): Sumber Daya, Kapabilitas dan Kompetensi Inti Universitas Gunadarma 1 Lingkungan Eksternal Apa yang Mungkin dipilih untuk dikerjakan oleh perusahaan Sustainable Competitive Advantage Lingkungan Internal Apa yang Bisa dilakukan perusahaan 2 Apa yang dimaksud dengan Sudut pandang berdasarkan Sumber daya Perusahaan (Resource-Based View)? Secara fundamental perusahaan berbedabeda karena memiliki sumber daya yang khas berupa aset yang terlihat maupun tidak terlihat dan kapabilitas organisasi

untuk memanfaatkan aset-aset tersebut 3 Pertanyaan Kunci Bagi Manajer dalam Analisis Internal Bagaimana kita mengumpulkan ikatan (bundles) Sumber daya, Kapabilitas dan Kompetensi Inti untuk menciptakan NILAI untuk pelanggan? Dan... Akankah perubahan lingkungan menyebabkan kompetensi inti kita menjadi usang? Apakah tersedia pengganti untuk kompetensi inti kita? Apakah kompetensi inti kita mudah ditiru? 4 Kondisi yang Mempengaruhi Keputusan Manajerial Tentang Sumber daya, Kapabilitas dan Kompetensi Inti Ketidakpastian Berkaitan dengan karakteristik lingkungan umum dan industri, tindakan para pesaing, dan preferensi pelanggan. Kompleksitas Berhubungan dengan saling keterkaitan yang membentuk

lingkungan perusahaan dan persepsi terhadap lingkungan. Konflik Intraorganisasi Di antara pembuat keputusan manajerial dan yang dipengaruhi oleh keputusan tersebut. 5 Sumber daya Apa yang Dimiliki perusahaan Dengan apa perusahaan harus bekerja: Aset-nya, termasuk orang dan nilai dari brand name-nya Sumber daya menunjukkan input untuk proses produksi perusahaan... Seperti peralatan modal, ketrampilan tenaga kerja, merek/brand names, manajer berbakat Some genius invented the Oreo. Were just living off the inheritance. F. Ross Johnson, Former President & CEO, RJR Nabisco 6

Tiga Sumberdaya Dasar Aset yang terlihat (Tangible) Paling mudah diidentifikasi dan sering kali ditemukan dalam neraca perusahaan Meliputi aset fisik dan finansial Contoh: fasilitas produksi, bahan mentah, sumber daya keuangan Aset yang tidak terlihat (Intangible) Tidak bisa dilihat atau disentuh Sering kali sangat penting dalam menciptakan keunggulan kompetitif Contoh: Merek, reputasi perusahaan, moral perusahaan Kapabilitas Organisasi Meliputi ketrampilan kemampuan menggabungkan aset, orang, dan proses digunakan untuk mengubah input menjadi output 7 Contoh sumber daya yang berbeda yang dimiliki perusahaan Aset Terlihat Aset Tak Terlihat Kapabilitas Organisasi

Sistem reservasi Hampton Inn Merek Nike Pelayanan pelanggan Dell Computer Cadangan kas Ford Motor Reputasi Dell Computer Wal-marts purchasing and inbound logistics Hak Paten 3M Iklan Wendy menampilkan Proses pengembangan Dave Thomas produk Sony Aset tanah Georgia Pacific Jack Welch sebagai pimpinan GE

Koordinasi distribusi global Coke 8 Menemukan Kompetensi Inti Kapabilitas Apa yang Dilakukan perusahaan... Kapabilitas mewakili: Kapabilitas Tim Sumberdaya Kapasitas atau kemampuan perusahaan untuk mengintegrasikan sumber daya yang dimilikinya untuk mencapai tujuan yang dimaksud. Sumber daya * Tampak * Tidak tampak 9 Kapabilitas Apa yang Dilakukan perusahaan... Kapabilitas terus dikembangkan sebagai hasil dari interaksi kompleks yang menguntungkan dari saling keterkaitan antara

sumber daya yang tampak dan tidak tampak berdasarkan perkembangan, transmisi dan pertukaran atau berbagi informasi dan pengetahuan. Kapabilitas menjadi penting ketika dikombinasikan dalam kombinasi yang unik untuk menciptakan kompetensi inti yang memiliki nilai stratejik dan dapat menghasilkan keunggulan kompetitif. 10 Menemukan Kompetensi Inti Kompetensi Inti Sumber Competitive Advantage Kapabilitas Teams of Resources Sumberdaya * Tampak * Tak tampak Apa yang Dilakukan perusahaan yang Bernilai Secara Stratejik

Menemukan Kompetensi Inti are the essence of what makes an organization unique in its ability to provide value to customers. Leonard-Barton, Bowen, Clark, Holloway & Wheelwright 11 Kompetensi Inti Agar kapabilitas stratejik menjadi Kompetensi Inti, maka harus: Berharga Kapabilitas yang membantu perusahaan dalam memanfaatkan peluang untuk menciptakan nilai bagi pelanggan atau untuk menetralisasi tantangan dalam lingkungan Langka Kapabilitas yang hanya sedikit dimiliki oleh pesaing yang ada atau oleh calon pesaing Sukar untuk Ditiru Kapabilitas yang tidak dapat dikembangkan dengan mudah oleh perusahaan lain, biasanya karena kondisi historis khusus, sebabsebab ambiguitas, atau kompleksitas sosial

Tidak Tergantikan Kapabilitas yang tidak memiliki persamaan stratejik, seperti 12 pengetahuan khusus perusahaan atau kepercayaan karena relasi Apa yang Membuat Sumber daya Berharga? Superioritas Kompetitif: Apakah dengan sumber daya yang ada dapat memenuhi kebutuhan pelanggan secara lebih baik dibanding pesaing? Kelangkaan Sumber daya: Apakah pasokan sumber daya terbatas? Kemudahan ditiru: Apakah sumber daya mudah ditiru atau didapatkan? Appropriability: Siapa sebenarnya yang memperoleh keuntungan yang diciptakan oleh sumber daya? Daya tahan: Seberapa cepat sumber daya akan

menyusut? Substitutability? Apakah tersedia alternatif lain? 13 Kemudahan Meniru Sumberdaya Mudah ditiru Uang tunai Komoditas Dapat ditiru (tapi banyak yang tidak dapat) Kemampuan mengantisipasi skala ekonomis Sukar ditiru loyalitas merek, kepuasan pekerja, reputasi kejujuran Tidak dapat ditiru Hak paten, lokasi khusus, aset khusus 14 Kompetensi Inti Sumber daya Input untuk proses produksi perusahaan Sumber dari

Kapabilitas Integrasi berbagai sumber daya Kompetensi Inti Kapabilitas Stratejik Apakah kapabilitas memenuhi kriteria sustainable competitive advantage? YA TDK Kapabilitas Sekelompok sumber daya nonstratejik 15 Hasil dari Kombinasi Kriteria untuk Sustainable Competitive Advantage Berharga Langka Sukar ditiru Tidak tergantikan

Konsekuensi Implikasi kinerja Competitive Disadvantage Di bawah Average Returns Average Returns Tidak Tidak Tidak Tidak Ya Tidak Tidak Ya/Tidak

Competitive Parity Ya/Tidak Temporary Rata2/Di atas Competitive Average Advantage Returns Ya Ya Ya Ya Tidak Ya Ya Sustainable Competitive Advantage

Di atas Average Returns 16 Menemukan Kompetensi Inti Kompetensi Inti Menemukan Kompetensi Inti Sumber Keunggulan Kompetitif Kapabilitas Teams of Resources Sumberdaya * Tampak * Tak tampak Kriteria Sustainable

Advantages * Berharga * Langka * * Sukar Ditiru Tak Tergantikan Analisis Rantai Nilai * Sumber dari luar 17 Analisis Rantai Nilai (Value Chain) Identifikasi Sumber daya dan Kapabilitas Yang Dapat Menambah Nilai Meliputi dukungan yang diperlukan

bagi aktivitas utama Aktivitas pendukung Meliputi penciptaan produk, penjualan, dan distribusi kepada konsumen, serta pelayanan purna jual Aktivitas Utama 18 Analisis Rantai Nilai (Value Chain) Manajemen SDM Pengembangan Teknologi M AR G IN Aktivitas utama IN M AR G

Pelayanan Pemasaran & Penjualan Outbound Logistics (distribusi ke konsumen) Pengadaan barang Inbound Logistics (penyimpanan) Operasi (mengubah input menjadi output) Aktivitas pendukung Infrastruktur Perusahaan 19 Outsourcing Pilihan Stratejik untuk Membeli Beberapa Aktivitas Dari Pemasok Luar Firm Infrastructure Manajemen SDM

Primary Activities IN R G Pemasaran & Penjualan Service M A Operasional Marketing & Sales Outbound Logistics Operations Inbound Logistics Outbound

Logistics Service ini secara lebih efisien Procurement Inbound Logistics Support Activities M Human Resource Management Perusahaan sering A kali membeli Pengembangan Teknologi R porsi aktivitas penciptaan nilai G mereka dari pemasok INeksternal Technological Development Pengadaan barang yang mampu menjalankan fungsi

20 Alasan Stratejik Untuk Outsourcing Meningkatkan Fokus Bisnis Agar perusahaan dapat fokus pada masalah bisnis yang lebih luas dengan memiliki ahli dari luar yang menangani berbagai macam operasional Memberi Akses Kepada Kapabilitas Kelas Dunia Pemberi outsourcing membuat kapabilitas tingkat dunia tersedia bagi perusahaan Mempercepat Manfaat Business Re-Engineering Manfaat rekayasa ulang dapat dicapai lebih cepat dengan merangkul pihak luar (yang telah memiliki standar dunia) untuk mengambil alih proses Membagi Resiko Mengurangi persyaratan investasi dan membuat perusahaan lebih fleksibel, dinamis dan lebih mampu beradaptasi pada peluang yang terus berubah Sumber daya Bebas untuk Tujuan Yang Lain Memungkinkan perusahaan untuk mengalihkan usaha dari kegiatan noninti kepada kegiatan yang dapat melayani pelanggan dengan lebih efektif 21

Value Chains merupakan bagian dari Total Value System Supplier Value Chain Firm Value Chain Nilai Hulu Memainkan kegiatan yang melengkapi kegiatan perusahaan Channel Value Chain Buyer Value Chain Tiap perusahaan pada akhirnya harus menemukan jalan untuk menjadi bagian dari sebagian buyers value chain Dasar pokok untuk diferensiasi adalah kemampuan untuk memainkan peran dalam buyers value chain Hal inilah yang menciptakan NILAi!! Value chains bervariasi untuk perusahaan dalam sebuah industri, merefleksikan kualitas khusus tiap perusahaan: Sejarah Strategi Berhasil dalam Implementasi 22

Kompetensi Inti--Perhatian & Peringatan Jangan pernah menyepelekan bahwa kompetensi inti akan terus memberikan sumber keunggulan kompetitif Semua kompetensi inti memiliki potensi untuk menjadi Kekakuan Inti (Core Rigidities) Core Rigidities adalah bentuk lampau kompetensi inti yang menebarkan benih kelambanan, inertia organisasi, strategic myopia, dan menghalangi perusahaan merespon perubahan lingkungan eksternal secara layak Ketidakjelasan Strategi dan kekakuan dapat mengekang kemampuan perusahaan untuk tumbuh dan beradaptasi dengan perubahan lingkungan atau tantangan kompetisi 23 Chapter 2 External Environment Chapter 3 Internal Environment Strategic Intent Strategic Mission Strategic Intent Strategic Mission

Proses Manajemen Stratejik Leveraging sumber daya perusahaan, kapabilitas dan kompetensi inti untuk menyelesaikan hal yang timbul sebagai target yang tidak dapat dicapai dalam lingkungan kompetitif Pernyataan maksud khusus perusahaan dan cakupan operasinya dalam lingkup pasar barang 24 Keunggulan Kompetitif Menemukan Kompetensi Inti Diperoleh dari Kompetensi Inti Strategic Competitiveness Kompetensi

Inti Menemukan Kompetensi Inti Above-Average Returns Sumber Keunggulan Kompetitif Kapabilitas Kriteria Sustainable Advantages Teams of Resources Sumberdaya * Tampak * Tak tampak * * *

* Berharga Langka Sukar ditiru Tak tergantikan Analisis Value Chain * Sumber dari luar 25 Dasar Perencanaan daerah PP NO. 108/2000 RENSTRADA indikator LPJ LPJ--KDH KDH STRUKTUR

STRUKTURRENSTRADA RENSTRADA POTRET MASALAH POTRET MASALAH ARAH KEBIJAKAN ARAH KEBIJAKAN PROGRAM KEGIATAN PROGRAM KEGIATAN ALAT UKUR ALAT UKUR 1. 1. 2. 2. A.A. B.B. LAPORAN LAPORAN LAMPIRAN LAMPIRAN NOTA NOTAPERHITUNGAN PERHITUNGANAPBD; APBD; LAPORAN LAPORANPERHITUNGAN

PERHITUNGAN APBD; APBD; C. C. LAPORAN LAPORANALIRAN ALIRANKAS; KAS; D. D. NERACA NERACADAERAH DAERAH 1. KONSISTENSI PROGRAMING 2. AKURASI PELAKSANAAN 26 Gambar 1. Perubahan Paradigma dalam Era Otonomi Daerah PEMBANGUNAN DI DAERAH DAERAH MEMBANGUN PERUBAHAN NILAI SENTRALISTIK DESENTRALISTIK

TOP DOWN BOTTOM UP KESERAGAMAN KEBERAGAMAN BUDAYA PETUNJUK PRAKARSA/INISIATIF INSTRUKTIF PILIHAN/FASILITATIF KETERGANTUNGAN KEMANDIRIAN HIRARKI KETERKAITAN KESENJANGAN PERIMBANGAN

27 KONSEP STRATEGIC PLANNING Strategic planning adalah penerjemahan strategi (strategy translation) ke dalam rencana tindakan (action plan) yang komprehensif dan koheren. Dalam strategic planning diterjemahkan visi dan tujuan ke dalam sasaran-sasaran strategik (strategic objectives) Dalam strategic planning dipilih inisiatif strategik (strategic initiatives) melalui strategi pilihan untuk mewujudkan sasaran strategik.28 Tahapan Perencanaan & Implementasi Pembangunan Daerah Visi/Misi Visi/Misi TujuanStratejik Stratejik Tujuan FaktorKunci KunciSukses Sukses Faktor Indikatorkinerja kinerja Indikator

Target Target RencanaAksi Aksi Rencana Budget Budget 29 STRATEGIC PLANNING ADALAH TAHAP CRUCIAL Strategic planning merupakan tahap awal penerjemahan strategi yang telah dirumuskan Jika tidak komprehensif, program dan anggaran hanya berisi rencana sederhana, dan akan menjadi peta perjalanan yang sketchy. Jika tidak koheren, program dan anggaran yang dibuat tidak mengarah ke perwujudan visi organisasi melalui strategi yang dipilih. 30 Bagaimana

Menetapkan Visi Ideologi Inti (Yin) melengkapi Visi masa depan (Yang) Ideologi Inti (core ideology): Karakter abadi sebuah Organisasi. Menjadi perekat bagi sebuah organisasi. Nilai Inti (core value): Sebuah sistem yg mengarahkan ajaran-ajaran dan prinsip. Tujuan Inti (core purpose): Alasan yg paling fundamental mengenai keberadaan sebuah organisasi. Mencerminkan motivasi ideal 31 CONTOH SONY Ideologi Inti (Core Ideology) Nilai Inti (Core Value) Mengangkat budaya status nasional Jepang Menjadi pionir, tidak meniru yang lain, mengerjakan yang dianggap tidak mungkin.

Mendorong kemampuan dan kreativitas individu. Tujuan Inti (Core Purpose) Merasakan kenikmatan inovasi dan penerapan teknologi untuk keuntungan dan kesenangan masyarakat luas. Menggambarkan Masa Depan Tujuan yang Besar, Panjang, dan Kuat (BHAG) Menjadi perusahaan yang dikenal sebagai pengubah citra dunia mengenai produk buatan Jepang Gambaran yang Hidup (vivid discription) Kami akan menciptakan produk yang menembus dunia. Kami akan menjadi perusahaan Jepang yang pertama kali memasuki pasar Amerika. Kami akan berhasil mengembangkan teknologi di mana perusahaan Amerika tidak bisa melakukannya (seperti radio transistor) Lima puluh tahun dari sekarang nama dan merek perusahaan kami akan terkenal di dunia dan akan bersaing dalam hal inovasi dan kualitas dengan perusahaan manapun di dunia. Made in Japan akan berarti sesuatu yang baik, dan tidak jelek.

32 Proses Manajemen Stratejik Misi dan tanggung jawab sosial Perusahaan/organisasi Mungkin? Analisis Internal Diperlukan? Umpan balik Umpan balik Lingkungan eksternal Analisis dan pilihan stratejik Tujuan jangka panjang Tujuan jangka pendek; sistem penghargaan

Strategi umum dan besar Taktik fungsional Kebijakan yang mndorong tindakan Restructuring, reengineering dan refocusing organisasi Keterangan garis Akibat utama Akibat minor Kontrol stratejik dan peningkatan berkelanjutan 33 Komponen Model Manajemen Stratejik Misi Perusahaan Tujuan khusus perusahaan Identifikasi cakupan operasi Menggambarkan produk dan pasar yang akan diusahakan, dan teknologi yang akan digunakan Mencerminkan nilai dan prioritas pembuat keputusan Mengekspresikan pendekatan pelaksanaan tanggung jawab sosial

Analisis Internal Menggambarkan kualitas dan kuantitas sumber daya fisik, manusia, dan finansial perusahaan Mengukur kekuatan dan kelemahan perusahaan Membandingkan keberhasilan dan perhatian masa lalu dengan kapabilitas yang dimiliki saat ini untuk mengidentifikasi kapabilitas masa depan. 34 Lingkungan Eksternal Terdiri dari semua kondisi dan dorongan yang mempengaruhi pilihan stratejik perusahaan dan menentukan keadaan persaingannya. Meliputi tiga segmen yang saling berhubungan remote, industri, dan lingkungan operasi Pilihan dan Analisis Stratejik Melibatkan pengukuran secara simultan mengenai lingkungan eksternal dan profil perusahaan Menggabungkan proses screening berdasarkan misi untuk menghasilkan kemungkinan dan peluang yang diharapkan Menyebabkan seleksi pilihan-pilihan untuk menentukan pilihan stratejik Strategi Besar dan Umum Biaya rendah Differensiasi Fokus

35 Rencana Tindakan dan Tujuan Jangka Pendek Menterjemahkan strategi besar dan umum menjadi tindakan Identifikasi taktik fungsional tertentu yang akan diambil dalam waktu dekat Menetapkan kerangka waktu yang jelas untuk penyelesaian Menciptakan Pertanggungjawaban Menentukan satu atau lebih tujuan yang akan segera dicapai sebagai hasil suatu tindakan Taktik Fungsional Identifikasi aktivitas khas yang dimiliki untuk membangun keunggulan kompetitif Menentukan pernyataan detail mengenai maksud yang digunakan untuk mencapai tujuan jangka pendek Kebijakan yang Mendorong Tindakan Termasuk keputusan yang luas dg latar belakang kontekstual Sering kali meningkatkan efektifitas manajerial dengan cara memberdayakan kebijakan bawahan dalam pelaksanaan strategi 36 Restructuring, Reengineering, dan Refocusing Organisasi Melibatkan fokus internal setiap pekerjaan dilakukan secara efektif dan efisien agar strategi dapat berjalan

Struktur organisasi Kepemimpinan Budaya Sistem Penghargaan / Reward systems 37

Recently Viewed Presentations

  • Age of exploration

    Age of exploration

    Though the Age of Exploration officially ended in the 17th century, it is important to note however that the exploration did not cease entirely at this time.
  • Pronunciation - englishbookeducation

    Pronunciation - englishbookeducation

    Get students to read a line of dialogue, a chant or poem as robots first (which some do without prompting anyway! Good to exaggerate though!) Then ask them to try different intonation by thinking about the different ways/moods/intentions with which...
  • Y1 Primary Writing Moderation Project 1 apliteracy.com Resources

    Y1 Primary Writing Moderation Project 1 apliteracy.com Resources

    Leah Florence, SLE at Atlas Primary School. Break. What does 'working at the expected standard' look like in Y1 ? Y1 exemplification - East Sussex ... Need evidence of child using some question marks and exclamation marks accurately. What can...
  • 孝經 - cgelh.csu.edu.tw:88

    孝經 - cgelh.csu.edu.tw:88

    課程活動 q1:《孝經》這本書,是屬於哪一家的思想? (a)道家 (b)法家 (c)儒家 (d)墨家 答案(c) q2:《孝經》一書,認為「孝」代表的含意是?
  • Parts of Speech - 10.6 English 2014 - Home

    Parts of Speech - 10.6 English 2014 - Home

    Identify. Sentence. pronoun . No one knew the answer to the riddle posted on the Web site.. preposition. According to the directions on the inside cover, only two players are needed.. verb. The student hesitantly qualified his answer with a...
  • Park Districts: - Western Illinois University

    Park Districts: - Western Illinois University

    National Park and Recreation Association (NRPA) & Illinois PRA. Certified Park and Recreational Professional (CPRP) or Executive (CPRE) Leadership Academy (new program in 2014) IPRA. National Council for Therapeutic Recreation-Certified TR Specialist (CTRS) National Association of Interpretation-Certified Interpretive Guide (CIG)
  • PowerPoint 演示文稿

    PowerPoint 演示文稿

    Hosanna . Hosanna. Hosanna in the highest. I see a generation. Rising up to take their place. With selfless faith. With selfless faith. I see a near revival. Stirring as we pray and seek. We're on our knees. We're on...
  • Gods Love and Justice Flamborough Baptist Church July

    Gods Love and Justice Flamborough Baptist Church July

    Flamborough Baptist Church. July 28, 2013. God's Love and Justice. How then will they call on him in whom they have not believed? And . how are they to believe in him of whom they have never heard. And ....