Séance 1 - ZoneCours

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GESTION DE PROJET CERTIFICAT 30-470-12 Sance 3 Initier (dmarrer) le projet HEC Montral Ce matriel a t ralis avec la contribution de Sylvain Matte, Genevive Desautels, Marc Messier, lise Blais, Coralie Guignette et Fabian Moreno. Plan de la sance Sance 3: Dmarrer le projet Suivi du projet en quipe: Livrable 1: Document dorientation (axe de recherche) Livrable 2: Plan du projet Rappel des lments cls de la sance 2 Dmarrer le projet Concepts de base Lmergence du besoin tre ou ne pas tre (un projet) ? Lvaluation prliminaire Lintgration la planification globale La dfinition des objectifs et de la porte du projet ( scope ) La veille du GO! Le lendemain du GO! (lancer le projet)

Les extrants usuels du dmarrage Lanalyse des parties prenantes La gestion des risques Intgration du manuel dorganisation de projet Conclusion Les dfinitions du dmarrage de projet Lmergence du besoin tre ou ne pas tre (un projet) ? Lvaluation prliminaire Lintgration la planification globale La dfinition de la porte ( scope ) et de ce qui est exclu Le lancement du projet Les parties prenantes du projet La gestion des risques CAS : Diriger des lectrons libres 2 Rappels Sance 2 Le cycle de vie des projets Quelques dfinitions de gestion de projet Les fondements de la gestion de projet

Des versions du cycle de vie des projets Les variables cls : temps, qualit, cot & les gens Gestion de projet VS Gestion par projet 3 Concepts de base 4 Concepts de base Heagney introduit des concepts cls qui peuvent former la fondation du processus de dmarrage: Problme : ce quil faut rsoudre, soit lcart entre la situation actuelle et la situation dsire, le tout dans la perspective du client (que cherche-t-il faire pour son entreprise? Innover! Amliorer le produit ou service! Optimiser les processus! Rduire les pertes de temps et/ou les cots! ). Vision : une description aussi prcise que possible du futur tel que vu/peru par le client une fois que la situation dsire aura t mise en place et tous les obstacles surmonts. Mission : pour le projet, cest souvent de faire se raliser la vision, lintrieur des contraintes tablies, et surtout de savoir ce quon doit faire, et pour qui.

Buts/Objectifs : pour le projet, cest la dfinition des rsultats qui devront tre obtenus afin que la mission soit accomplie, et ceux-ci sont troitement relis aux biens livrables Source : Joseph Heagney , Fundamentals of Project Management, Fourth Edition, AMA, 2011. 5 Initier (dmarrer) le projet Selon le PMI, le dmarrage se limite : Le dveloppement de la charte du projet ( project charter ) qui est bas sur : Lnonc des travaux (statement of work) Le contrat (ou, sinon, le document dappel doffres) Ltude conomique Lenvironnement de lentreprise Les processus organisationnels

Lidentification des parties prenantes en fonction: Des informations recueillies dans la charte de projet Des processus organisationnels De la structure organisationnelle Source : Project Management Body of Knowledge, PMI, 2008 6 Lmergence du besoin tre ou ne pas tre (un projet) ? Lvaluation prliminaire Lintgration la planification globale 7 Initier (dmarrer) le projet On passe au dmarrage Passer de lide au projet

On reoit Le GO On procde ltude davant-proiet ou lanalyse de faisabilit ou On cherche des ides ou des solutions un problme Wow! e n d i e tio mm anisa o c ne lorg

i s em ch i dan e l El uss a et ir ais tiel) s la en eux (pot i rm ou rojet p p ie

ud ise t l pt On la ba n et o On a 1 ide 8 Initier (dmarrer) le projet Le positionnement du projet dans la planification globale de lorganisation Tout projet constitue une activit de plus intgrer au plan densemble de lentreprise La majorit des projets auront des impacts sur les activits courantes de lorganisation : impacts directs (via des emprunts de ressources, laccs aux quipements, la priode de transition, etc.) impacts indirects (dcoulant des rencontres avec les groupes dopration,

les validations, etc.) Le plan stratgique de lentreprise, les plans daffaires des units et lalignement avec la mission, les buts et les objectifs ne sont que quelques-uns des lments cls de cette intgration 9 Initier (dmarrer) le projet Lvaluation prliminaire Afin de dfinir des objectifs mesurables, il est souvent ncessaire de raliser une tude prcdant ltude de faisabilit formelle, et ce, afin de rpondre des questions additionnelles cls, dont : Connaissons-nous la faisabilit technique du projet ? La technologie est-elle adquate ? Disponible ? Fiable ? Quels pourraient tre les dlais de livraison de nouvelle technologie? Avons-nous les capacits organisationnelles pour livrer le tout ? Nos ressources internes ont-elles les comptences requises ? Devrons-nous engager du personnel ou impliquer des consultants ? Quelles ressources sont disponibles ? quelles conditions ? Quels sont les impratifs de cots ? Quels sont les objectifs de retour sur linvestissement ? Sont-ils ralistes ? Quel est lchancier ultime ? Peut-il tre rencontr ? Quels sont les risques ? Peut-on les grer adquatement ?

Quelles sont les inconnues ? Comment peut-on les identifier ? 10 Initier (dmarrer) le projet Lvaluation prliminaire suite Lvaluation prliminaire est donc le moyen gnralement utilis par les entreprises afin de mieux comprendre ce dans quoi on sembarque avant de confirmer comment linitiative sera gre. Lappellation varie selon la culture dentreprise : valuation dopportunit tude de faisabilit Avant-projet De mme, selon la culture et/ou la mthodologie, une telle valuation fera partie du dmarrage ou sinon en constituera un pr-requis.

11 Initier (dmarrer) le projet La dfinition des objectifs et de la porte du projet ( scope ) 12 Initier (dmarrer) le projet Dterminer les objectifs du projet Dfinir des objectifs SMART vous aidera mieux contrler / valuer le succs de vos projets: S M A R T Specific Measurable Attainable

Relevant Time-limited (spcifique, prcis) (vraiment mesurable) (vraiment ralisable) (pertinent lindividu) (temporis) 13 Initier (dmarrer) le projet Le cahier des charges Le cahier des charges (Statement of Work) est le document contenant les spcifications du client. Cest ce qui dfinit ce que vous aurez livrer, moins que : loffre de service nindique clairement des ajouts, retraits ou changements ce cahier des charges le contrat (gnralement labor et sign plus tard) ne vienne amender certaines facettes 14

Initier (dmarrer) le projet Dfinir la porte du projet ( scope ) Source : Project Management Body of Knowledge, PMI, 2008 15 Initier (dmarrer) le projet La veille du GO! Le lendemain du GO! (lancer le projet) Les extrants usuels du dmarrage 16 Initier (dmarrer) le projet La veille du GO! O en est-on la veille du Go! ? Quest-ce que a prend si on sait que demain on aura le Go! ? On a reconnu quon a un projet On en a peut-tre fait une analyse prliminaire On lui a donn une priorit par rapport tout le reste

On a prcis les critres qui ont fait quon ira de lavant On a une certaine ide de son envergure (spcifications) On a dcid daller de lavant, ne serait-ce que pour une partie de tout ce qui constituera le projet densemble On a valu le budget requis (au moins pour cette partie) On a, esprons-le, document le plus possible ce qui nous a amen au stade o on en est maintenant (historique incluant dmarche, intervenants, rsultats, de tout le processus de dcision/slection ayant permis den arriver au dmarrage) 17 Initier (dmarrer) le projet Que faire le lendemain du Go! ? Cest ce que lon appellera le lancement du projet Lavis de lancement de projet Lavis de lancement (Project Announcement) est la communication officielle qui informe lentreprise et toutes les autres parties prenantes que projet vient de dmarrer, de ce qui devrait tre fait, par qui, etc. Cest ce qui donne une partie de la lgitimit daction au charg de projet. 18

Initier (dmarrer) le projet Les activits/livrables du dmarrage (lendemain du GO! ) Le dveloppement de la charte du projet ( project charter ). Lidentification des parties prenantes. La consolidation de toutes les informations cls Lapprobation administrative (et financire) La slection du charg de projet La rdaction de l'annonce de lancement de projet La mise sur pied dune quipe minimale qui amorcera le processus de planification Une rencontre de dmarrage avec lquipe initiale Un premier contact avec les individus considrs pour faire partie du comit directeur du projet Important:

Le dmarrage chevauche galement la Planification, et ce, divers degrs, toujours selon lorganisation. Cette tape varie normment dune organisation une autre, selon sa culture (et sa bureaucratie) 19 Initier (dmarrer) le projet Les livrables usuels du dmarrage 1.La charte de projet ( project charter PMI) Ceci est le document qui formalise le projet et en autorise les premires activits. Il servira de base au manuel dorganisation de projet (MOP ou project plan au PMI). Les lments de base de la charte du projet sont les suivants: La mission et les objectif du projet Les liens entre le projet et le besoin daffaire La description des livrables Le contrat sign sil sagit dun projet incluant un contrat formel Les hypothses ayant t utilises pour laborer ce mandat Les diverses contraintes auxquelles le projet sera soumis Les activits de la prochaine tape qui est autorise Lenvergure, les cots et lchancier de cette prochaine phase La latitude donne au charg de projet pour diriger le projet

2. Le charg de projet 3. Lanalyse de parties prenantes 4. Une premire liste des risques du projet (analyse de risques) 20 Initier (dmarrer) le projet Autres livrables (administratifs) Lidentification des espaces requis et leur allocation Lidentification des ressources matrielles ncessaires et leur appropriation (dplacement ou acquisition) Les activits inhrentes au dplacement de ressources dautres units lquipe de projet Louverture des comptes de projet pour le suivi des cots La mise en place de tout ce qui permettra le suivi des efforts, des cots et de lchancier Le dveloppement du plan de communication du projet et lenvoi des avis aux parties prenantes et groupes affects La sance de coup denvoi (i.e. de dmarrage ou kick-off ) Ladaptation des rapports davancement standards au contexte particulier du projet Une premire rencontre du comit directeur du projet 21

Initier (dmarrer) le projet Lanalyse des parties prenantes La gestion des risques 22 Initier (dmarrer) le projet Lanalyse des parties prenantes (objectifs) Identifier tous les intervenants associs au projet (soit tous ceux qui ont un intrt direct ou indirect avec le succs, ou lchec, du projet). Dterminer leur position par rapport au projet Dterminer lintrt des parties prenantes et des impacts potentiels du projet sur ces intrts Prciser linfluence et limportance des parties prenantes... pour chaque partie prenante, valuer laborer une stratgie de participation, de communication et de gestion des parties prenantes 23

Initier (dmarrer) le projet Exemple doutil pour lanalyse des parties prenantes lev Garder satisfait Gestion rapproche Pouvoir Garder lil (effort minimum) Garder inform Bas Bas http://www.mindtools.com/rs/Stakeholderanalysis.html Intrt lev Initier (dmarrer) le projet

Lanalyse des parties prenantes (exemple) Supporte activement et de faon visible le projet Supporte le projet mais pas de faon visible Pas vraiment en faveur et pourrait sopposer au projet ADMINISTRATIF PDG FONCTIONNEL PVP FINANCE PVP EXECUTIF Ne supporte pas et sobjecte de faon visible au projet

Comit directeur quipe de projet quipe dusine VP Finance Usines Centre Services Partags Directeur dusine Contrleur dusine

25 Initier (dmarrer) le projet La gestion de risques (dfinitions) Risques pour un projet : les vnements incertains ou les conditions qui, sils se produisent, auront une influence ngative sur les objectifs du projet. Tout risque a une ou plusieurs causes et, sil se ralise, une ou plusieurs consquences Les risques pour un projet incluent : les menaces latteinte des objectifs spcifiques (cot, qualit, dlai, performance, ) les situations qui pourraient nuire lexcution de la dmarche telle que prvue, ou la synergie au sein de lquipe

Gestion des risques : cest le processus systmatique et continu didentification, danalyse et de planification des actions prventives et de raction aux risques potentiels du projet. Important: (1) Le PMI ninclut pas la gestion des risques au niveau du dmarrage du projet mais nous considrons essentiel de lintroduire ici plutt que de voir cette activit cl tre nglige. (2) La gestion des risques ce nest pas une activit ponctuelle qui est ralise en dbut de projet, mais bien une activit continue. 26 Initier (dmarrer) le projet $ Gestion des risques avant la ralisation Source : Coblands Consulting Information sur le Risk Management. $ Gestion des risques en cours de ralisation

27 Les tapes cls de la gestion des risques Initier (dmarrer) le projet 1. Identification des risques 2. Analyse des risques probables 3.

Probabilit Impact probable Degr de svrit qui en rsulte Planification des rponses et mesures 5. Facteurs considrer afin de bien valuer ce risque Probabilit de matrialisation Degr de svrit des impacts valuation de limpact (en effort, $, dlai ou autre) Mise en ordre des risques selon les critres choisis 4.

Risques identifis, avec courtes descriptions Causes fondamentales / lments dclencheurs Nature des impacts et consquences Rponses potentielles Indicateur de matrialisation du risque des mesures prventives (& responsables) des mesures ractives (& responsables) des mesures de suivi et de contrle Communication aux parties prenantes 28 Initier (dmarrer) le projet Outil pour la classification des risques en fonction du niveau de svrit ou probabilit de ralisation Source : Broadleaf Capital Intl Article sur le Risk Management. 29

Initier (dmarrer) le projet Exemples des catgories des risques Risques conomiques et financiers Risques denvergure et de complexit Risques de gestion (structure, pratiques de gestion, ) Risques temporels (dure, rythme, dates cls, ) Risques organisationnels Risques d'quipe et dexprience

Risques techniques et technologiques Risques environnementaux et cologiques Risques sociaux, politiques et cultures Risques lgaux et thiques Risques gographiques Risques lis au client 30 Initier (dmarrer) le projet Intgration du manuel dorganisation de projet 31 1. DFINITION DU MANDAT EXEMPLE DUN MANUEL DORGANISATION DE PROJET

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9 Besoin ou opportunit daffaires satisfaire Objectif(s) daffaires auquel contribuera le projet Priorit et alignement stratgique du projet Origines et historique du projet Dpendances et projets relis Objectifs spcifiques du projet Envergure prcise du mandat Exclusions au mandat Autres caractristiques du projet 2. CONTEXTE ET ENVIRONNEMENT 2.1 2.2

2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 Survol organisationnel Contexte spcifique du projet Analyse de lenvironnement du projet Positionnement du projet dans lorganisation Enjeux propres au projet Limites et contraintes Conditions particulires de ralisation Analyse des parties prenantes Analyse des risques 3. BIENS LIVRABLES 3.1 Dcomposition des biens livrables 3.2 Dfinition des biens livrables 3.3 Facteurs cls de qualit

4. DCOMPOSITION DES TCHES 4.1 Structure de dcomposition des tches 4.2 Survol de la stratgie de ralisation 4.3 Facteurs critiques de succs 5. RESSOURCES REQUISES 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 Ressources humaines Ressources matrielles Ressources technologiques Ressources informationnelles Ressources financires Autres ressources 32 6. STRUCTURE ORGANISATIONNELLE

6.1 6.2 6.3 6.4 Structure de gestion du projet Organisation de lquipe de projet Rpartition des rles et responsabilits Normes de comportement et de fonctionnement 7. PLAN DE RALISATION EXEMPLE DUN MANUEL DORGANISATION DE PROJET (suite) 7.1 7.2 7.3 7.4

Stratgie globale Jalons et dates cls chancier haut niveau Survol du plan dtaill de projet 8. PLAN BUDGTAIRE 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 Quantits estimes des ressources Efforts estims pour la ralisation Hypothses destimation Plan budgtaire Flux montaires ANNEXE A CHANCIER DTAILL DU PROJET ANNEXE B PLAN DE GESTION DES RISQUES ANNEXE C PLAN DE GESTION DES RESSOURCES ANNEXE D PLAN DE GESTION DE LA QUALIT ANNEXE E PLAN DE GESTION DE LENVERGURE

ANNEXE F PLAN DE GESTION DU CHANGEMENT ANNEXE G PLAN DE CONTRLE DU PROJET ANNEXE H PLAN DE COMMUNICATION ANNEXE I PLAN DE DOCUMENTATION ANNEXE J PLAN DE FORMATION ANNEXE K PLAN DE GESTION DE LA TRANSITION ANNEXE L PLAN DE GESTION DES POINTS EN SUSPENS ANNEXE M PLAN DE GESTION DES DEMANDES DE CHANGEMENT ANNEXE N PLAN DE GESTION DE LA DYNAMIQUE DQUIPE 33 Initier (dmarrer) le projet Initier (dmarrer) le projet Conclusion 34 ZONES GRISES ENTRE DMARRAGE ET PLANIFICATION Selon les organisations, leurs mthodologies, leurs cultures et , certains lments peuvent aussi bien tre associs au dmarrage qu la planification, dont :

Le niveau de dtail de la porte ou envergure ( scope ) Les exclusions au mandat Les critres de qualit et de performance du produit ou service livrer Le niveau de dtail du positionnement du projet Le niveau de dtail de lanalyse des besoins combler, souvent obtenu via une tude de faisabilit Le niveau de prcision de la mission et des objectifs Lanalyse des risques Une analyse au moins sommaire des risques devrait tre ralise le plus tt possible dans le cycle de faon bien cerner les enjeux de la prochaine tape 35 LE DMARRAGE CONCLUSION Sassurer que le dmarrage du projet fournira lquipe un mandat clair, cest--dire incluant :

Une porte ou envergure ( scope ) dment prcise La liste de toutes les exclusions et limites au mandat La liste exhaustive des critres de qualit et de performance du produit ou service livrer Une liste finale des livrables du projet : Les livrables formels, relis au produit ou service Les livrables indirects, comme la documentation ou la formation Les livrables administratifs, tels les rapports, certification, etc. Une analyse complte des risques, pondrs et prioriss, et des moyens de prvention et de mitigation identifis Les faons de procder/communiquer entre le projet et tout le reste de lorganisation Une expression claire et dment connue de toutes les parties prenantes, de la latitude oprationnelle et dcisionnelle qui sera accorde au charg de projet 36

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